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                外派员工管理,从差异化薪酬谈起

                发布时间:2019-03-11浏览次数:781

                 一般而言,从企业类型来讲,销售、工程类的企业外派员工▅的情况比较多,而且外派员工大部分是短期外派。从外派员工的身份来看,主要是高层管理者、核心ω 技术人员、财务审计人员。当然,人力资源部总监以及销售总监等也有外派的可能,但总体上是和企业的类型或者企业的战略布局有关,比如一个生产型的企业实行厂长、经理负责制,那么在必要之际厂长和经理很可能成为外派人员。

                    外派员工的收入构成一般包括工资收入和驻外津贴,后者的构成主要有住宿、交通以及当地生活的消费三大部分,此外是根据外派人员的级别(一般是中层级别以上的外派员工会有携带家属等)形成的支出,包括家属的生活消费、子女教育等。

                    由外派员工差异化薪酬诱发的停工事件,肯定会给其他的企业带来影响,至少会提醒其他企业注意薪酬差异化方面可能存在的问题。目前,一方面不少劳动密集型企业遭遇“用工荒”,薪酬问题是极具影响力◥的敏感因素,另一方面是当前社会资讯发达,一旦工人意识到通过努力他们将争取一些利益╳的改善,效仿起来阵势也很惊人。企业当然不希望有这么一天,所以会做一些相应的防范或者在薪酬调整方面做一些调整。

                    在外派员工的管理中,不仅是薪酬方面会诱发问题,外派员工的管理方面还有各种其他问题,比如有的企业会有选择外派新员工(更愿意去的)还是老员工(更适▂合去的)的难题:刚毕业的大学生一般比较愿意接受外派工作,出去可以增长见识获得々锻炼,但是相对而言经验还不够丰富,企业要承担较大的风险,但是老员工多因为牵绊太多不愿意接受外派工作,企业如果外派老员工则需要更大的成本支出。再如有的企业将员工外派出去之后,并没有做好相应的回流和安置工作,使得外派回来的员工找不到自己的位置,或者外派前的承诺不兑现,涨薪、奖励或晋升等都成为泡影,引发其不满。要解决这类问题,除了在外派薪酬等待遇方面增加吸引力,显然需要事前即做好回归员工的安排。


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